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　　美国基本有线美国基本有线电视节目商概述——ＥＳＰＮ体育有线网概况及与有线台的关系三网台一及其未来赫伯特・格兰纳兹高级副总裁ＥＳＰＮ体育电视网董事会主席２０００年３月３１日，北京下午好！多年以前，在已被人们淡忘的黑暗的７０年代——现在在座的诸位中尚有一些人或许还有这些久远的回忆——美国的电视行业完全由（ＡＢＣ）、哥伦比亚广播公司（ｃＢｓ）和美国全国广播公司（ＮＢＣ）三大地面广播公司所主导。它们都是由广告支持的，每一家都有２００个左右地方分台，利用地面线路联结成一个网络。这些网络可以同时将同一节目传送给它的各个地方分台。只有一些例外，就是由各个地方台自制的地区性新闻或公共事务性节目。这些地方电视台并不向它们的供片网络商支付节目费，事实上，它们还因为转播全国性的广告而从网络商得到费用。此外，地方台还允许把某些节目间的广告时段出售给当地的广告商。这种情况所以出现，是因为三大广播公司瓜分了美国庞大的观众市场，而只有极少数的观众选择收看那些没有加入这三大广播网的电视台。因此，三大网就可以向面对广大观众的广告商索取高额广告费。到７０年代中期，新的节目传输方式开始出现，如同轴电缆、直播卫星和多频道多点分配系统等。到７０年代末期，同轴电缆４８第一届中美有线电视高级管理研讨会文集迅速发展。利用刚刚发射的卫星，和采用大型接收天线的有线网前端，就可以由一个中心向各个有线系统发送节目。从此就开始了以家庭影院ＨＢＯ和全天２４小时播新闻的ＣＮＮ等为代表的有线电视时代。这时，，同其它公司一样，看到了这一发展，地面广播公司垄断观众的局面已经过去了，当前已经出现了其它的收视选择，这将不可避免地夺走三大广播公司的观众，而还将进一步对它们的广告收入造成威胁，因为广告客户的投入是根据观众数量来确定的。因此，决定建设一系列的有线网来弥补它在地面广播网的损失。这些有线网将主要面向特定的观众群，它们是地面网络无法满足的一部分观众。这样，首先开播的是艺术与欣赏频道（Ａ＆Ｅ），主要播放表演艺术片、严肃剧和记录片；还有，生活时尚频道（Ｌｉｆｅｔｉｍｅ），面向女性观众，播放时尚及相关节目。此后，当时尚处于初创阶段的ＥＳＰＮ体育频道也被收购加入这个体系，这个频道主要是吸引年轻男性观众的。但是，情况的发展很快证明这些新的有线网的商业模式存在着严重的问题。它们的经营完全按照旧有的三大地面广播公司的模式。这样，有线节目频道要播全国性的广告就要向有线台支付费用。但是，当时有线网接人率还极低，能提供给广告商的观众数与地面广播的观众相比之下简直就微不足道。相应的，有线频道的广告收入也同样微薄，弄得它们没有足够的资金购买精彩的节目，以争取更多的观众。这时，节目商和有线台两者的关系必须调整，因为只有互相依存才能发展有线电视。解决这一问题的办法就是使有线节目频道获得双重财源，除了当然的广告收人之外，有线台要按其合同订户数向节目频道支付一定费用。８０年代中期，在刨始人列昂那多・古德森先美国基本有线生即将退休的时候，被拥有众多电视台与出版机构的ＣＡＰＩＴＡＬＣＩＴＩＥＳ集团收购了，随即更名为ＣＡＰＩＴＡＬＣＩＴＩＥＳ／ＡＢＣ。尽管当时公司经营的有线业务还处于亏损状态，但是新的领导层仍然支持有线网络。网络逐渐发展了，扭亏为盈，还派生出了诸如ＥＳＰＮ一２和历史频道等新频道。９０年代中期，美国政府取消了地面广播公司自制节目的禁令。对此，曾为地面广播公司提供大部分电视节目的好莱坞电影制片商们担心，它们的节目将不再会通过地面广播公司向全国播放。为此，２０世纪福克斯公司创立了美国第四个有线节目网——福克斯频道，沃特・迪斯尼公司收购了。今天，已经１００％完全归沃特・迪斯尼公司所有。因而，拥有ＥＳＰＮ８０％的股权，另２０％少数股为赫斯特公司持有。现在，作为基本有线电视节目商，我想谈谈我们业务的一些基本情况。就经济机制而言，传统的地面广播电视和基本有线电视有着本质的区别。就覆盖范围而言，传统的地面广播电视覆盖了几乎１００％的美国家庭，而有线％左右。由于拥有大规模的广告财源基础，每个主要的地面广播电视公司的节目预算也远远超出一般的基本有线电视节目公司。因此，地面广播电视的收视率一般也远远高于有线电视，这样的事实就使得有线电视的广告总收人只不过是一个主要地面广播电视公司的一小部分。因此，为了保持市场竞争力，基本有线节目公司必须向和它们关联的有线台收取月费，来补充其广告收人，而月费是基于有线台的订户数量的。订户费在各有线节目公司总收人中的比例有很大的差异。有的只占２５％或更少些，而有的则却可能高达５０％。５０第一届中美有线电视高级管理研讨会文集必须指出，我刚刚举出的这些例子中所提到的频道都是播放广告的。除此之外，还有一类节目公司，即自选付费频道，这类频道不播放任何广告，是完全依靠订户费支持的。同样，不同的基本有线频道的广告数量也是不同的。但大多数节目公司的标准是：每一小时节目播８分钟的全国性广告，外加２分钟的地方广告。我还必须指出，所有这些问题的细节都是在节目联播合同中讨论确定的。合同谈判的双方是有线节目商和各个多频道经营者的总部，总部代表该公司拥有的各个有线台。在某些情况下，一些小有线台联台起来，组成了“合作体”，代表其成员来谈判。这种做法使这些小有线台享有了与大型多频道经营商同等的谈判地位。根据美国法律，这类合同具有强制性，因此，合同的每项条款都必须得到双方的严格遵守执行。当然，也有发生违犯合同条款的情况，结果就会导致法律诉讼或欺诈指控。这类合同的关键是播放节目的有线台向节目公司上报的订户数目，因为这是它向节目公司支付费用的依据。典型的情况是，如果节目商对其订户报告的准确度有任何疑问，它有权对有线台的记录进行审核。有好几个监测公司专为监视全国性广告是否完整播放，地方有线台是否代之以当地广告。广告代理商代表其客户，有时是节目频道自己都使用监测公司来确保合同的条款得到遵守。所幸的是，这种违约情形还极少出现。从有线台的角度来看，它们也要跟踪广告数量，看节目频道给它们提供的地方广告机会多少，是否切实履行了合同。节目联播合同还可能涉及如市场销售费用等问题。就是节日商要向有线台提供宣传资金，以提高其节１７１在这个特定观众市场中的收视率。有线台一般都利用这笔资金在当地报纸或公美国基本有线ｌ告栏中对节目频道进行广告宣传，或在当地举行竞赛、发放小纪念品等等。合同条款还有可能包括有关频道在某个特定有线系统中的位置。因为事实表明，频道号码越小，观众选择收看这个频道的 可能就越大。此外，一些节目商还禁止地方台插播它的直接竞争 对手在当地有线节目市场中的宣传和广告。 当前，在以模拟技术为主的有线个基本 有线节目频道，而频道容量也成为新创立的有线节目公司所面 临的现实问题。随着有线产业进入数字技术时代，这种结构会在 一定程度上有所松动，但是，大多数有线运营商在向宽带网发展 过程中都将目光投向带来新财源的业务，如电话业务、计算机网 络和点播电视等。 同大多数其它商业企业一样，基本有线电视节目商的成败 取决于它们的商业计划。这一计划应根据实际情况制定预期的 收入标准以及成本结构，使之能够吸引足够的客户，从而达到它 们预期收入标准。这样，一个针对特定观众群的频道，只要它针 对的这部分观众足以吸引广告商来为它支付酬金，只要这个频 道的成本结构，主要是节目和管理费用，维持在一个合理的水平 上，即使它的观众很少，也能够获得成功。 在有线产业发展初期有个引人注目的失败案例，那就是哥 伦比亚广播公司（ＣＢＳ）的有线频道。它是一个播放表演艺术和 视觉艺术节目的频道，它的自制节目规模宏大，演员阵容中不乏 世界级明星，它还为有线台专门举办规模庞大极尽排场的种种 活动。但是，在其经营的第一年年终时，因为亏损巨大，它的母公 司——哥伦比亚广播公司——不得不立即将其关张停业。 与此相反。历史频道在开创之际，地方频道容量有限，然而 却取得了成功，因为它创意好，经营好，成本结构台理。开播才几 年，历史频道现在已经拥有６０００万订户。 ５２ 第一露中美有线电规高级管理研谢会文集 下面我来简单谈谈ＥＳＰＮ。这是一个全部播放体育节目的有 线频道，自它创立初期我就与它结下不解之缘。 ＥＳＰＮ于１９７９年创立。创始人有个设想，只要对他在康涅狄 格州的邻居们提供当地高中的体育比赛，就可以办成一个有线 频道。当然，我们无从知道这个想法如果付诸实施是否可以成 功，因为买下了这家公司，并将它发展成为一个线小时播出大量的各种体育节目。从此，Ｅｓ． ＰＮ发展成了美国和全球电视市场中最大的和最成功的一个基 本有线电视频道。在美国，它拥有７７００万订户。 ＥＳＰＮ初期在美国的节目主要是一些边缘性体育运动，如 台球、飞镖和摔跤。今天ＥＳＰＮ的节目已经涵盖美国大多数极具 职业性的以及大学校际的体育比赛，如橄榄球、篮球、棒球、高尔 夫球、赛车、足球和网球等等。 可以想象，一个专门体育频道如果要取得世界公认，非常重 要的一点就是要获得重大体育比赛的现场直播权。。因此，ＥＳＰＮ 在８０年代唯一的最重大的成绩就是购买了美国最受欢迎的全 美职业橄榄球联赛的现场直播权。这是美国有线电视公司在历 史上第一次达到体育电视实况转播的最高层次，而此前，这一领 域是被那些主要的地面广播公司所垄断的。但是，由于高昂的 直播权许可费，ＥＳＰＮ与有线台协商，希望它们在合同规定的基 础上支付额外的费用。由我们的好朋友、当时在ＴＣＩ任职的谢诚 刚先生领导的有线业同意了这一要求，直到今天，ＥＳＰＮ在周Ｅｌ 晚黄金时段播出的全美职业橄榄球联赛为各地方有线台带来了 众多的观众。 我们的体育节目不能仅仅依靠播映权拥有者的恩赐，ＥＳＰＮ 开展了自己的体育新闻制作。我们每天制作好几个“体育中心” 节目，已经成为我们最成功的节目之一。体育爱好者都知道，在 这个节目里它们能够得到最新的和最好的体育新闻。 美国基本有线 此外，我们还创立了自己的特别体育专有项目——“Ｘ运 动”，即“极限运动”，如滚轴滑冰、自行车特技、滑雪板竞速、街头 雪橇以及其它为青少年观众喜爱的体育项目。由于我们自己举 办这些比赛，因而不存在任何购买转播权的问题。 我们的竞争对手也要争购体育节目演播权，我们必须认识到 我们不可能把所有的重大赛事都包下来。我们就选择上面提到的 全国橄榄球联盟的橄榄球、主要的棒球联赛、全国冰球联盟的冰 球、精选的高尔夫和网球锦标赛以及主要的篮球和足球联赛。 在此过程中，有些权利我们就不去争取了，比如全国篮球协 会的职业篮球赛，和一级方程式汽车太奖赛。 ＥＳＰＮ是个大公司，必须组织恰当才能有效地运行。 每年，ＥＳＰＮ的高级领导要提出预算，预计出各个ＥＳＰＮ频 道的运营开支以及估计出可能的收人。预算提交ＥＳＰＮ董事会， 董事会由八位ＡＢＣ代表和两位赫斯特代表组成，代表了ＥＳＰＮ 所有权８／２的结构。预算一旦批准通过，ＥＳＰＮ这一年就得在这 个框架里运作。 节目部得到它们的预算后，就可以买节目播出权、支付它们 选用节目的制作开支。 我们有两个销售单位，一个负责对广告商销售广告时段，一 个负责对有线台谈判和提供服务。对有线台的服务包括帮它们 把ＥＳＰＮ节目中的地方体育节目广告向地方广告商推销，一次 成功的地方销售所得可以顶得上有线台支付给ＥＳＰＮ的订户费 的５０％以上。ＥＳＰＮ的广告是最容易卖的。它占有地方广告总量 的２０％，每年大约为６亿美元。 所有的收人和支出都由财务部办理。它们也负责向高级领 导反映潜在的预算问题。 ｊ 调研部和全国观众调研公司，如Ａｃ尼尔逊公司，签订合同 并使用它们提供的观众数量和分类调查信息。这信息还要给销 ５４ 第一届中美有线电视高级管理研讨会文集 售人员在推销工作中去使用。 法律部门和节目销售部门紧密配合．和节目商、广告商以及 有线台谈判合同。当然，它们也负责处理法律诉讼和其它法律 事务，这在任何公司的正常运行中都是难免的。 说到体育节目事业中的竞争问题，我们一直认为，我们在国 内和国外，都是有竞争者的。我们竞争的手段是要明智地选购 体育播出权，为我们的节目提供第一流的产品，强化我们的品